Echoismus ist das genaue Gegenstück zum Narzissmus. Auch das weißt du schon aus dem aktuellen SchlachtBlatt.
Ein Echoist hat derartig Angst, als Narzisst zu gelten, dass er das Gegenteilige zum Extrem macht. Eigene Bedürfnisse werden ignoriert und die Belange der anderen in den Fokus gerückt. Echoisten sind sehr empathisch und haben ein gutes Gefühl für die Emotionen ihrer Mitmenschen. 💝
Ihr ruhiges und zurückhaltendes Verhalten kann schnell als Introversion verkannt werden. Echoisten jedoch sind häufig 👉 „erlernt“ introvertiert bzw. schüchtern. Sie halten sich absichtlich zurück, aus Angst vor Kontaktabbrüchen oder dem Verlust von Wertschätzung.

Echoisten haben im Gegensatz zu Introvertierten häufig ein geringes Selbstvertrauen und werten sich selbst schnell ab. 👉Introvertierte hingegen sind ruhiger, weil sie Zeit und Raum für eigene Reflexionen, Gedanken und Freiraum zum Auftanken brauchen und nicht, um sich hintenanzustellen.

Echoisten sollten wieder erlernen, ihre eigenen Bedürfnisse zuzulassen und zu äußern und ihre eigenen Stärken zu erkennen. 💪 Letztlich schadet ein Echoist auf Dauer einem Team ebenso wie ein Narzisst.

Wenn du mehr über Introversion erfahren möchtest, dann empfehlen wir dir nochmal unter SchlachtBlatt zum Thema. 👇
https://lnkd.in/e6fKB6f6

Im aktuellen SchlachtBlatt haben wir einleitend erklärt, was Narzissmus grundsätzlich ist.
Aber ist Narzissmus gleich Narzissmus? Welche Formen gibt es?
Ein Mensch ist nicht entweder narzisstisch oder er ist es nicht. Narzissmus ist eine Persönlichkeitsfärbung mit vielen Gesichtern und Abstufungen. Nach einer Studie von Russ et al. (2008) kann man Narzissmus in drei Typen einteilen:

👑 exhibitionistischer Narzissmus-Typ: Dieser Typ stellt seine Großartigkeit heraus und wirkt sehr selbstbewusst. Mitmenschen gegenüber verhalten sie sich eher kühl und überheblich. In der Regel zeigen sie keine Gefühle und präsentieren sich immer stark.

😈 grandios-maligner Narzissmus-Typ: Dieser Typ geht mit Aggression, Paranoia und antisozialem Verhalten einher. Diese Menschen sind von ihrer Großartigkeit und Überlegenheit überzeugt und fühlen sich von anderen nie angemessen wertgeschätzt. Häufig unterstellen sie anderen Ablehnung und entwerten oder beleidigen diese öffentlich, auch wenn die Ablehnung nicht real ist.

😇 vulnerabel-fragiler Narzissmus-Typ (verdeckter Narzissmus): Dieser Typ wird häufig nicht direkt erkannt, da die Personen teilweise sehr schüchtern und sensibel erscheinen. Mit den anderen Typen gemein ist ihnen, dass sie stark auf sich selbst fixiert sind, haben jedoch zumeist keinen guten Selbstwert. Kritik oder Ablehnung kann das Kartenhaus zu Fall bringen und psychische Krisen auslösen.

Laut dem Business User verbringen Mitarbeiter pro Woche etwa 5,1 Stunden in Meetings. 2,4 Stunden davon, empfinden sie als unnötig. Das ist etwa die Hälfte. Jede zweite Besprechung wird als überflüssig angesehen.
Woran liegt es? Oder besser: Was fehlt?

In unserem Beispiel aus dem letzten Beitrag sind drei Mitarbeiter für je eine Stunde in einem Meeting, dessen Ergebnis es ist, in zwei Wochen womöglich eine Lösung für die Ursprungsproblematik zu haben.

Man kann sich ausrechnen, dass Meetings dieser Art zeitaufwendig und nervenaufreibend sind.
Die Lösung: Ergebnisorientierte (An-)Sprache.

▶ WER braucht WAS, von WEM, WOZU und bis WANN?◀

Um diese Fragen zu klären, braucht es keine drei Mitarbeiter zu je einer Stunde in einem Meeting.

In so einem Fall unternehmen wir in der Regel folgende Schritte:
1️⃣ Wir schafften ein Gefühl für ergebnisorientierte Sprache im Indikativ. Was passiert genau? Was wird passieren? Was brauche ich?
2️⃣ Wir ließen alle Meetings eines Monats Revue passieren und bewerteten gemeinsam, welches Format sinnvoll und welches unnötig war.
3️⃣ Wir führten uns mithilfe eines Fakten-Checks vor Augen, wie viel Zeit worauf verwendet wurde und eingespart werden könnte. Nur durch ergebnisorientierte Sprache und Ordnung in der Meeting-Kultur.

Fazit: Den Konjunktiv zu meiden und ergebnisorientierte Sprache zu fördern, verbessert Absprachen und Zuverlässigkeit im Team, verhindert Missverständnisse und spart letztendlich Zeit.

Was passiert jetzt eigentlich, wenn wir nicht direkt und ergebnisorientiert sprechen? Dazu haben wir ein Beispiel aus unserem Schlachtplan-Alltag:

In einem unserer Key Player Interviews zum Projektstart erzählte uns ein Mitarbeiter kürzlich folgende Story (Sprache geglättet und anonymisiert):

🙆‍♂️ „[…] Es gab einen Fehler in der Software. Immer wenn ich die nötigen Daten in die 22 Felder im Formular eingetragen hatte, schloss sich bei Bestätigung das Fenster sofort. Das bedeutete, ich musste 34 mal 22 Felder ausfüllen, nur weil sich das Fenster immer wieder schloss. Sowas nervt einfach. Also habe ich meinen Teamleiter gefragt, was man machen kann. Der stellte ein Meeting ein, mit einem zuständigen Betreuer der Software und fragte höflichst, ob es denn da keine bessere Lösung gäbe. Der Techniker sagte, in zwei Wochen hätte er eventuell eine Lösung.“

Was war passiert?
Drei Mitarbeiter opferten für dieses Meeting jeweils eine Stunde, das sind drei Arbeitsstunden insgesamt, dafür, dass es in zwei Wochen vielleicht eine Lösung gäbe. Die vorsichtige Kommunikation kostet hier nicht nur wertvolle Arbeitszeit, sondern wiegt den Mitarbeiter mit der Problematik weiterhin in Unsicherheit: ❓Wird es eine Lösung geben?
❓Wenn ja, dauert es wirklich nur zwei Wochen?
❓Wie lange muss er/sie sich weiterhin mit der Problematik rumschlagen?

In diesem Fall hätte ergebnisorientierte Kommunikation unter Berücksichtigung unserer Goldenen Regel:
▶ WER braucht WAS, von WEM, WOZU und bis WANN?◀ für alle Beteiligten Zeit gespart.

Vorsichtige und nicht ergebnisorientierte Sprache macht etwas mit uns. Sie wirkt wie eine selbsterfüllende Prophezeiung und macht uns ebenfalls vorsichtig.
👀 „Ich würde mich freuen, wenn ich ein ehrliches Feedbackgespräch mit meinem Chef führen kann und einen Bonus bekomme.“ Wirkt nicht so dringlich wie:
💪 „Ich werde ein ehrliches Feedbackgespräch mit meinem Chef führen und einen Bonus raushandeln.“

Klar können wir nicht in die Gedanken des Chefs eindringen und diese steuern, wohl aber wirkt sich dieser Gedanke auf unsere Haltung, unseren Selbstwert und letztlich auch unsere Erfolgsquote aus.

Unser 🧠 speichert Informationen in Form von synaptischen Verbindungen ab und zwar in dem Moment, in welchem wir den jeweiligen Gedanken dazu haben. Aber es speichert eben nicht nur die Grundinfos ab wie: Ehrliches Feedbackgespräch, Chef und Bonus. Sondern darüber hinaus auch, wie wir uns bei dem Gedanken gefühlt haben, welche Bedenken wir haben und wie wir uns währenddessen verhielten – auch wenn wir an diese Nebeninformationen gar nicht aktiv gedacht haben.

Das ist in etwa so, als würde ich dich auffordern, jetzt nicht an einen rosafarbenen Elefanten zu denken.

…

Na, wie erfolgreich warst du? 😉
Formulieren wir nun unser Vorhaben im Konjunktiv – der Wahrscheinlichkeitsform – speichert unser Gehirn auch genau diese Information nur als „Möglichkeit“ ab. Pech gehabt. Das gleiche gilt auch für rhetorische Fragen. Auch ihnen geht immer eine Unsicherheit einher, welche unser Hirn als ebendiese abspeichert.

Gaukeln wir uns stattdessen vor, dass wir Erfolg haben werden, diesen Erfolg durch den Indikativ im Präsens formuliert auch ausdrücken, wird auch dieses Gefühl als Nebeninformationen in der Synapse abgespeichert. Einen Gedanken an so einen Erfolg zu durchfühlen und wieder abzurufen, führt peu à peu tatsächlich zum Ziel. Der grammatikalische Modus ändert die persönliche Haltung und formt unser Wirken auf andere und uns selbst. Soviel zur Macht der Sprache. 💬
Zum Hashtag#methodenmittwoch hier eine unserer liebsten Methoden für klare Kommunikation im Workshop oder Meeting: Die Sprach-Ampel.

#marameint
„Ich könnte das übernehmen.“ „Ich könnte dort anrufen.“ „Wäre jemand so freundlich?“
Warum machen wir uns den Konjunktiv so alltagstauglich? Dabei ist er doch oft so unklar. Warum müssen wir den Indikativ wieder trainieren, um deutlich zu kommunizieren? Vom Imperativ ganz zu schweigen. 🤔

Ich denke, weil uns der Andere nicht egal ist. Lass mich das erklären, ich habe dazu eine Theorie:
Friedemann Schulz von Thun schrieb einmal von „psycho-chemischen“ Reaktionen, welche während eines Dialoges auftreten. Jemand äußert etwas und das kommt beim Gegenüber mit einem bestimmten Unterton an. Dieses Phänomen bedient sich der Chemie: Zwei eigentlich für sich harmlose Stoffe, ergeben zusammen einen explosiven Stoff. Hast du schonmal ein Mentos in eine Cola geworfen? 💥 Ungefähr so.
Kritik beispielsweise kann bei einem Empfänger, der davon überzeugt ist, dass es schlimm ist, Fehler zu machen, zu Aggressionen oder tiefer Kränkung führen. Auch wenn die Kritik konstruktiv formuliert wurde.

Eindeutige oder kanalreduzierte Botschaften können also beim Empfänger mit seinem persönlichen individuellen „chemischen Grundstoff“ auch zu hochexplosiven Emotionen führen. 💔

Wenn nun eine Botschaft also immer auch vom Zustand des Empfängers abhängig ist, versuchen wir einfach nur mit dem Konjunktiv, eine hochexplosive psycho-chemische Reaktion zu vermeiden. Wir versuchen vorsichtig zu formulieren, um eine Ablehnung oder negative Reaktion beim Gegenüber zu vermeiden.
Wir schützen uns und unser Gegenüber vor möglichen Konfrontationen. Dass das auf Dauer nicht zielführend ist, weißt du schon, wenn du unsere Themenmonate zur Psychologischen Sicherheit oder dem guten Konflikt aufmerksam verfolgt hast. Denn wir „tänzeln“ so um die klare Botschaft herum und schaffen uns dadurch oft sogar mehr Unklarheit als Klarheit – dabei „haben wir das doch besprochen“ 🙈 . Wir nehmen uns zudem die Chance auf hochexplosive positive Reaktionen, welche sich durch einen gut gelebten Konflikt oder eine klare Botschaft ergeben können und geben Missverständnissen weniger Raum.

👉 Lies dazu gerne nochmal unseren Artikel zum guten Konflikt in der Informatik Aktuell – Fachmagazin.

https://lnkd.in/e_pArqY4

Nur rund 13 Prozent der Beschäftigten mit Personalverantwortung arbeiten in Teilzeit (IW-Kurzbericht, 94, 2023).

Teilzeit ist nichts für Führungskräfte? Wir sind der Meinung, dass sich Teilzeit und eine Führungsrolle nicht ausschließen müssen, sondern an dem Irrlicht mal wieder alte Glaubenssätze schuld sind:
👉 „Die Führungsrolle ist eine Auszeichnung für harte Arbeit.“ Oder:
👉„Die Entscheidung für eine Teilzeitstelle ist egoistisch.“

Und ja, auch wir denken, dass mit zunehmender Verantwortung im Job – ob mit oder ohne Führungsverantwortung – auch mehr Arbeit auf einen zukommt.

Dennoch muss Führen in Teilzeit keine Utopie bleiben.
Stattdessen braucht es für die gute Teilzeit-Führungskraft vor allem Effizienz und ein gesundes Maß an Selbstwertgefühl. Wenn weniger Zeit für das Ausüben der Führungsrolle zur Verfügung steht, müssen Prioritäten sinnvoller gesetzt werden. Eine Ist-Stand-Analyse über die Fähigkeiten und Aufgaben der Mitarbeitenden, sowie die Kernaufgaben der Führungskraft sind der erste Schritt. So können Aufgaben und Zuständigkeiten effektiv verteilt und delegiert werden. Agile Führungsmodelle ermöglichen so zudem kurze Rückkoppelungsschleifen und Anpassungsmöglichkeiten.
Darüber hinaus ist für die Teilzeit-Führungskraft die psychologische Sicherheit im Team eine wichtige Basis, da sie weniger erreichbar ist, als die Vollzeitführungskraft, braucht es eine solide Basis aus Vertrauen, Verantwortungsübernahme und dem Mut, Emotionen zu zeigen und falls Dinge schieflaufen, diese direkt anzusprechen. Warum? Weil die Zeit, die man gemeinsam hat, geringer ist und die Zeit, die man gemeinsam hat, genutzt werden muss, um schneller Irritationen aus der Welt zu schaffen.
Ob ihr in eurem Team Psychologische Sicherheit schon gut lebt, könnt ihr mit unserer Checkliste prüfen.

https://lnkd.in/ejsXjBe9

Das gesunde Selbstvertrauen hilft schließlich dabei, Erfolge zu feiern und mit alten Glaubenssätzen zu brechen. Du bist gut genug, auch wenn du nicht bis in die Nacht arbeitest. Wer als Teilzeit-Führungskraft die gleichen Ergebnisse erreicht wie in Vollzeit, kann sich das wirklich auf die Fahne schreiben.

Lissi sagt immer: „Diese typischen Vorstellung von den gewohnten Arbeitszeiten verursachen eh nur eines: Druck. Wenn du nach 17:00 Uhr noch im Büro bist, arbeitest du angeblich zu viel. Wenn du um 10:30 Uhr erst beginnst, scheinst du „zu spät“ anzufangen. Das macht überhaupt keinen Sinn. Wenn die Ergebnisse stimmen, können die Personen arbeiten wann sie wollen.“

Bei Schlachtplan haben wir so ziemlich alle Arbeitszeitmodelle, die man sich vorstellen kann: Wir haben Freelancer, welche uns punktuell und projektbezogen zur Seite stehen, wir haben Workaholics wie Lena und Lissi, welche sich als Geschäftsführerinnen immer wieder gegenseitig einen halben Tag Urlaub in die Kalender legen „müssen“, wenn es mal zu viel wird. Wir haben geringfügig Beschäftigte Werkstudent*innen und Teilzeitler. Darüber hinaus arbeiten wir remote – alle miteinander.
Julia legt ihre Mittagspause auf die Wiese zu den Schafen und sitzt am späten Nachmittag nochmal für ein Meeting am Schreibtisch. Mara ist eine Nachteule und verschickt auch mal eine Mail 00:30 Uhr. Marina hingegen ist der frühe Vogel des Teams und würde gern schon um 7 Uhr die ersten Termine planen.
Jeder ist – im Sinne des Arbeitsmodells und natürlich auch im übertragenen Sinne – ein Unikat und trotzdem stehen wir alle gleichermaßen für die Schlachtplan GmbH und unsere Werte.

This is, how it works:
1️⃣ Wöchentliches, unantastbarer Planning-Termin für absolute Transparenz und Klarheit. Egal ob man in Schweden sitzt oder in Erfurt und egal welches Arbeitszeitmodell man verfolgt, jeder ist dabei uns sieht sich min. einmal in der Woche.
2️⃣ Klare Vertretungen und Sharing is Caring: Wenn Lissi Pause macht, rufe ich Lena an und umgekehrt. Einblicke in das Social Marketing hat Mia, falls Mara nicht kann und falls das nicht hilft…
3️⃣ …Flexibilität und Erreichbarkeit: Wir wissen, wo und wie wir einander erreichen können, wenn es brennt. Dabei wägen wir aber wirklich ab, ob wir selbst den Feuerlöscher zünden können und die Kolleg*in in Ruhe lassen, oder ob es wirklich Hilfe bedarf. Trotzdem gilt: Wir sind grundsätzlich erreichbar. Das klappt super, weil niemand diesen Kontakt ausnutzt und auf der anderen Seite keiner sich im Stich gelassen fühlt.

Flexible Arbeitszeitmodelle oder lieber Teilzeit?
◼ ◼ ◼
Spätestens seit der Pandemiekrise hat sich unser Verständnis vom 9-to-5-Job drastisch verändert. Plötzlich mussten wir alle im neuen Setting, dem lange totgeschwiegenen Homeoffice, Familie, Lockdown-Bestimmungen und Job unter einen Hut kriegen. So wurden quasi über Nacht die Weichen für flexible Arbeitszeiten gestellt – also da, wo es eben möglich war.

Genau diese Flexibilität ist auch das, wonach sich deutsche Arbeitnehmer*innen am meisten sehnen, noch vor verkürzten Arbeitszeiten an sich (Ivanti, Everywhere Work Report 2024).
Demnach halten ➡ 29% der Befragten flexible Arbeitszeiten für unerlässlich und ➡ 51% schreiben der Flexibilität einen sehr hohen Stellenwert zu (n=7753). ➡ 40% der Befragten würden den Arbeitsplatz wechseln, um mehr Flexibilität im Arbeitsalltag zu haben.

Unsere Alltagsanforderungen sind fast so individuell wie ein Fingerabdruck. Um also bestmöglich zu performen, braucht jeder andere Bedingungen. Die einen möchten weniger arbeiten, die anderen ihre Arbeitszeit flexibler einteilen. ⏰ Studien und Experimente zeigen deutlich, dass die Frage, ob sich etwas verändern wird, nicht mehr besteht, sondern nur noch wann.

#marameint
Hallo, ich bin Mara, 29 Jahre alt und ich arbeite in Teilzeit. *Raunen in der Menge*

Jetzt ist es raus! Mir klingelt es schon in den Ohren:
💬„Ja, die jungen Leute wollen nicht mehr arbeiten.“
💬 Oder: „In deinem Alter musste ich die Familie ernähren. Da gab es keine Frage nach Teilzeit.“

Aber ich habe keine Familie zu ernähren. Nur einen Hund und ein Pferd. Ich habe meine Gründe für die Teilzeitentscheidung und die werden respektiert. Ich möchte mich nicht dafür rechtfertigen müssen, dass ich keine 40h pro Woche arbeite. Warum muss man es dann dennoch so oft tun?

Weil man weniger wert ist, wenn man dem Unternehmen weniger Arbeitszeit zur Verfügung stellt? Rein wirtschaftlich betrachtet stimmt das vielleicht. Mal angenommen, alle Mitarbeitenden wären pro Stunde gleich produktiv.

Aber wenn ich doch das Gleiche mache wie die anderen (rein hypothetisch), nur eben etwas weniger davon, stelle ich doch die gleiche Expertise zur Verfügung und wäre damit doch wiederum genauso wertvoll? ❓
Als Gütekriterium für eine Leistung im Job also die reine Arbeitszeit zurate zu ziehen, ist meiner Meinung nach nicht sinnvoll. Es ist wichtig, dass meine Stelle zu meinem Leben, zu meinen Werten und meinem Handeln passt, damit ich Spitzenleistungen bringen kann. Und nicht, wie lange ich online oder vor Ort im Büro bin. Trotzdem gilt eine Teilzeitstelle im Lebenslauf noch zu oft als Karrierekiller. 🤔
Bei Schlachtplan zum Beispiel gibt es keine One-Fits-All-Arbeitszeit-Lösung – ganz im Gegenteil. Bei uns arbeiten die Teammitglieder total unterschiedlich lange – von 60 – 10h ist alles dabei und das ist gut so. Eine 40h Woche als das wahre Arbeitszeitmodell überzustülpen bringt uns – meiner Meinung nach – auch nicht weiter (oder aus Krisen).

Aber bitte korrigiert mich in den Kommentaren, wenn ich etwas übersehe. 👇

Lass uns diesen Themenmonat also einmal zusammenfassen:
Statt gefallen zu wollen und von allen gemocht zu werden, solltest du als Führungskraft mutig, entschlossen und dir selbst treu sein, um schließlich respektiert zu werden.
Das bedeutet:
⚖ Auch Entscheidungen zu treffen, die nicht allen gerecht werden, um eine kontinuierliche Entwicklung deiner Mitarbeitenden zu fördern und Unternehmensziele zu erreichen.
💥 Offen zu sein für ehrliche Konflikte und in ihnen ein Innovationspotenzial zu sehen und die Verantwortung für deine eigenen Fehler zu übernehmen.
💬 Konstruktives Feedback zu verteilen und anzunehmen.
💋 Und dich selbst wertzuschätzen und zu respektieren, bevor du es von deinen Mitarbeitenden erwartest.

Grundsätzlich gilt: Wer gemocht werden will, ist meist einfühlsam, hilfsbereit und loyal. Das sind ganz allgemein gute Voraussetzungen für eine geschätzte Führungskraft. Der Weg von einer Führungskraft mit hohem „Will to Please“ zu einer respektierten und authentischen Führungskraft ist somit sicherlich leichter, als von einer herrschsüchtigen oder gar narzisstischen Führungskraft ohne Mitgefühl.

„Give them something to hate“, sagen wir in unseren Workshops immer. Kaum etwas spornt die Innovationskraft einer Mannschaft so an, wie ein Gegenpol. Eine Führungskraft, die allerdings in die Popularitätsfalle getappt ist und stets darauf bedacht ist, von allen gemocht zu werden, sorgt höchst ungern und selten für Zündstoff im Team.
Dazu gehört es auch, konstruktive Kritik und Feedback zu geben und anzunehmen. Im Gegensatz zur selbstaufopfernden Führungskraft mit einem hohen „Will to Please“ schafft die authentische und gleichzeitig empathische Führungskraft ein Umfeld für Entwicklung, Innovation und Visionen. Denn „Reflection is the single most effective way to optimize learning.”

Daher haben wir zum #methodenmittwoch heute einen Weg, konstruktives Feedback wirklich zielführend zu durchleben und zu analysieren. Im „Well of Knowledge“ (Brunnen des Wissens) taucht man durch vier verschiedene Ebenen der Selbstreflexion, um Feedback umfassend zu verstehen und daraus schließlich – am Grund des Brunnens – konkrete Aktionen ableiten zu können.

Eine grundlegende Herausforderung für die Führungskraft, welche gefallen möchte, ist die richtige Unterscheidung von Empathie, Mitleid oder gar Selbstaufopferung.
◾ Empathisch zu sein, bedeutet, sich einfühlen zu können und die Lage des anderen zu verstehen. Seine/Ihre Rolle anzunehmen und die Situation durch seine/ihre Brille zu beleuchten. Bei der Empathie bleibt jedoch ein gewisser emotionaler Abstand bestehen, welcher beim…
◾ …Mitleid verloren gegangen ist. Wörtlich gesehen, leide ich bei Mitleid mit meinem Gegenüber mit. Es werden die gleichen Emotionen gefühlt. Auf ein Mitleid der Führungskraft für eine*n Mitarbeitenden folgt meist der Drang ihn/sie entlasten zu wollen, sodass die mitleidende Führungskraft dazu neigt, Aufgaben selbst zu übernehmen oder Kritik zurückzuhalten. Dies mündet schließlich in der…
◾ …Selbstaufopferung. Gänzlich unabhängig eigener Bedürfnisse oder Interessen, opfert sich die Führungskraft selbst dafür auf, eine zusätzliche Last zu tragen, um den Mitarbeitenden zu gefallen oder Sympathiepunkte zu kassieren.
Das Erfolgsgeheimnis liegt schließlich darin, sich einfühlen zu können und empathisch zu sein, im richtigen Moment sich jedoch emotional wieder zu individualisieren und dem/der Mitarbeitenden zuzutrauen, ihre/seine eigenen Emotionen auch selbst zu regulieren.
Empathie und Einfühlungsvermögen ermöglich schließlich konstruktives Feedback. Mitleid hingegen hemmt es nur.

Zugegebener Maßen kannte ich die Floskel „Will to Please“ bisher nur von Hunden. Als ich mir damals meine Australien Shepherd Hündin anschaffte, hieß es immer: „Die wollen arbeiten und haben einen hohen Will to Please.“ Das bedeutet, diese Hunde sind eifrig und wollen gefallen.
Als ich mich mit dem Thema „Gefallen wollen bei Führungskräften“ auseinandersetzte, musste ich doch schmunzeln. Oder wer sagt schon über seinen Chef: Ja, der/die hat einen hohen Will to Please. Nett.
So nun der Plottwist: Bei Hunden finden wir einen hohen Will to Please gut. Bei Führungskräften manchmal doch eher nicht. Diese gelten dann als nicht authentisch, halten schwer Konflikte aus und treffen nur seicht Entscheidungen – weil sie es eben allen gerecht werden wollen.
Dabei ist das „Gefallen wollen“ und „Gemocht werden“ ein Ur-Bedürfnis des Menschen. Soziale Zugehörigkeit, Bestätigung und Akzeptanz pushen unser Selbstwertgefühl und ermöglichen es uns, gestärkt und mit geschwollener Brust an Herausforderungen zu treten und fördern auch unsere mentale Gesundheit. Der Psychiater Prof. Dr. J. Bauer betont sogar auf Basis neurowissenschaftlicher Studien, dass Anerkennung und Wertschätzung unser Belohnungs- und Motivationssystem so sehr stimulieren, dass sogar ein Suchtfaktor besteht.
Was bedeutet das jetzt für die Führungskraft? Soll sie sich gegen ihre Grundbedürfnisse stellen?
Das soll sie natürlich nicht. Aber die Führungskraft sollte in ihrer speziellen Rolle vermehrt darauf achten, authentisch zu sein, auch wenn das bedeutet, eine Entscheidung zu treffen, die nicht allen gerecht wird oder auch mal einen Konflikt zu durchleben.

Foto: Julia & Mara mit ihren Hunden: Mal mehr, mal weniger Willl to Please 😅

Die Frage, die wir uns für diesen Themenmonat gestellt haben, war, wie die digitale Kommunikation unser Miteinander, unseren gegenseitigen Eindruck voneinander und unsere Arbeit verändert. Dabei fiel uns eine Sache besonders auf: Wir leben in einem irren Spannungsfeld zwischen neuer, fast undurchsichtiger und vielfältigen Techniklandschaft und dem Bedürfnis, all dies für kurze Momente beiseitezuschieben und im Sinne „Back to the Roots“ das Zusammenleben in Präsenz, mit Zetteln, Stiften und einem klirrenden Cheers im Biergarten zu zelebrieren.
In einigen Interviews, welche wir vor jedem großen Projekt mit unseren Kund*innen führen, kommt das deutlich zur Sprache:
💬 „Das sind eigentlich immer die wertvollsten Termine, also Präsenztermine, wo es halt auch neben einer festen Agenda Luft gibt für informellen Austausch zwischendurch.“ (BMBF)

💬 „Was uns auch hilft, ist, dass wir ein großer Teil des Teams in Berlin ist und uns hin und wieder mal echt und in Farbe sehen können.“ (BMWK)

💬 „Ich nehme mir immer die Zeit für die Kollegen. Schaue denen auch mal über die Schulter und bin auch einfach vor Ort als Ansprechpartner. Gestern erst habe ich endlich wieder Kollegen kennengelernt, die ich halt bisher noch nicht in echt gesehen habe.“ (Bundesnetzagentur)

Was denkst du: Bringt uns ein hohes Maß an digitaler Kommunikation auch wieder intensiver zueinander? Wir glauben fest: Es braucht beides.

Digitale Kommunikation – so viel wissen wir bereits – verändert unser Miteinander. Mediatisierung – auch das ist klar – schreitet kontinuierlich voran, teilweise schneller, als sich die Fähigkeiten im Umgang mit neuen Techniken und Medien etablieren. Aber aus Unwissen oder Respekt Neuerungen kategorisch abzulehnen ist der falsche Weg. Was wir brauchen, ist eine friedliche Koexistenz. In Zeiten des Supercharged Me, wo ich das Spektrum meiner eigenen Fähigkeiten durch künstliche Intelligenzen und technische Erweiterungen augmentieren – also steigern und verbessern – kann, behindern wir uns selbst, wenn wir versuchen, stoisch unsere Routinen zu fahren. Auch der AI-Hype wird zunehmend seine Berechtigungen finden, ohne uns die „Arbeitsplätze zu nehmen“ oder „unsere Fähigkeiten zu übertrumpfen“. Wir werden Fähigkeiten haben, welchen die AI oder das Web 2.0 niemals überlegen sein werden.
Denk einmal dran, dass es das Kino noch immer gibt, obwohl wir Geld für Netflix und Co. zahlen. Kein Medium des Gedanken- und Informationsaustauschs wird durch ein anderes vollkommen ersetzt oder verdrängt (Rieplsches Gesetz) – maximal weiterentwickelt. Selbst der Brief hat noch seine Daseinsberechtigung. Vielleicht ein guter Reminder für alle diejenigen, die gerne mal wieder eine etwas andere Nachricht schreiben ;).

Zunehmende Mediatisierung des Alltags wirkt sich spätestens seit der Pandemiekrise auch auf die Arbeitswelt aus. Auch bei uns werden viele Workshops, sogar Coachings und Auftragsklärungsgespräche online via WebEx, Teams, Zoom und Kollegen durchgeführt. Doch wenn wir dann persönlich auf ein*e Kund*in treffen, sind wir manchmal trotzdem überrascht: Größer als gedacht, andere Mimik oder anderes Auftreten… Total normal, aber auch gefährlich.
Joseph Walther hat – damals noch nicht auf bildgestützte digitale Kommunikation bezogen – 1996 das Hyperpersonal Model of Computer mediated Communication entwickelt. Demnach fühlen sich Kommunikationspartner in einer digitalen Kommunikation sogar manchmal intimer miteinander verbunden, als in der Face-to-Face-Kommunikation. Die digitale Kommunikation fokussiert sich auf spezifische herausgestellte Eigenschaften des/der Sender*in und wird von der/dem Empfänger*in verstärkt wahrgenommen, da keine anderen Merkmale zur Verfügung stehen. Der gegenseitige Eindruck wird hyperpersönlich: Von den wenigen preisgegebenen Merkmalen des/der Sender*in schließt der/die Empfänger*in schematisch auf eine bestimmte Persönlichkeit. Unser Bild vom Sender ist rund. Obwohl wir ihn/sie gar nicht wirklich kennen, denken wir dennoch, dass wir es tun. In Wirklichkeit können wir aber auch daneben liegen und jemanden falsch einschätzen, in dem wir nicht nur die Größe falsch bestimmen, sondern ggfs. auch Vorlieben und Einstellungen. Diesen Eindruck zu korrigieren ist unangenehm und schwierig. Daher fragen wir uns immer: Welches Gefühl vermittelt mir mein Gegenüber von ihm/ihr? Woran liegt das genau?

#marameint
Ich bin Kommunikationswissenschaftlerin und breche gern eine Lanze für die Social Media Nutzung und zunehmende Mediatisierung unseres Alltags.
Klar, dass mir das Zitat von Michael Somoroff aus meinem Tagesabreißkalender einen kurzen Stich in die Magengrube versetzte und ich beim Zähneputzen kurz stockte (der Kalender steht im Badezimmer). Da stand: „The Smartphone makes us losing knowledge, constantly.“
Für alle, die es nicht wissen – und auch ich musste googeln (via Smartphone) – Somoroff ist Künstler, Regisseur und Fotograf. Als ich seinen Wikipedia Artikel schloss, musste ich schmunzeln: Dank Smartphone hatte ich gerade etwas Neues gelernt.
Was kann Somoroff also meinen? Die ständige Verfügbarkeit von allen Informationen, zeitlich und örtlich unabhängig schadet möglicherweise unserer Gedächtnisleistung? Wir müssen uns einfach nichts mehr merken und wissen dadurch immer weniger? Stimmt das?
Dazu fällt mir eine Studie von Sparrow, Lui & Wegner (2011) ein. Sie zeigten, dass sich die Gedächtnisleistung von Menschen durch das Vorhandensein digitaler Medien und Endgeräte einfach verändert. Menschen vergessen Informationen und Details, wenn sie glaubten, dass sie schnell extern wieder auf diese zugreifen können. Waren sie jedoch davon überzeugt, dass entsprechende Informationen nicht so einfach verfügbar seien, merkten sie sich diese eher. Wenn es also darauf ankommt, bringen wir die nötige Speicherleistung noch immer auf.
Wir wissen nicht weniger, aber unsere Gedächtnisleistung und der „Wille zum Merken“ verändert sich.
Und ihr? Seid ihr Team Somoroff oder Team Mara? Seid ehrlich und teilt eure Gedanken in den Kommentaren, ich halte das schon aus 😉

Digitale Kommunikation ist so fehleranfällig, heißt es. Missverständnisse, Übertragungsstörungen und hyperpersonale Eindrücke – ganz toll. Das schürt doch einen Konflikt nach dem anderen. Und überhaupt geht nichts über ein Face-to-Face-Meeting im guten alten unterkühlten Konferenzraum. (Hier bitte einen Seufzer platzieren.)

Aber tatsächlich bleiben auch in den klarsten, von Ablenkungen nahezu befreiten Face-to-Face-Meetings Konflikte nicht unbedingt aus. Und – jetzt kommts – das ist sogar gut so. Ein guter Konflikt ist Balsam für die Zusammenarbeit.

Falls du jetzt die Stirn runzelst (oder auch sonst), empfehlen wir dir diesen Artikel, welchen unsere Mara Hucke zusammen mit dem Informatik Aktuell – Fachmagazin veröffentlicht hat. Von Psychologischer Sicherheit, einem guten Konflikt und störanfälliger Kommunikation schildern wir, wie wir bei Schlachtplan damit arbeiten und im Streit das Positive sehen.

https://lnkd.in/e_pArqY4

#throwback Hashtag#tb zum innovativen Let’s Staat Mindshift Festival. Dr. Dorit Bosch hat eine Veranstaltung ins Leben gerufen, welche ihresgleichen sucht. Klügste Köpfe, mutige Verwaltungsmacher*innen, gepaart mit begabten Speaker*innen und Persönlichkeiten von deren spannenden Geschichten wir lernen und uns inspirieren lassen können, haben diesen Tag zu etwas ganz Besonderem gemacht. Als Sponsor der Location und Workshopgestalter – gemeinsam mit Hermann Amecke und Andrea Meyer vom BMUV – waren wir Teil von dieser tollen Veranstaltung.
Hier unsere schönsten Impressionen und Einblicke hier für euch:

#methodenmittwoch

Wir haben zugehört und Fragen gestellt – die richtigen. Denn häufig bringt uns die richtige Frage am deutlichsten zur Lösung. In wertschätzenden Interviews haben wir Ressourcen, Schmerzpunkte, Kapazitäten und Grenzen aufgedeckt und anhand dessen ein Tool entwickelt. Fakt ist, im Umfeld des öffentlichen Sektors hilft kein Vorgehen von der Stange. Wir haben uns also von Anleitungen, Zeitmarken und Regeln gelöst und das OKR-Format flexibel angepasst. Das erfordert ständige Reflexion und Stimmungsabfragen in den Piloten. Regelmäßige Retrospektiven gaben genau dafür den Raum.
Und schließlich haben wir es gemeinsam geschafft, eine Methode einzuführen, welche zum Alltag im Umweltministerium super passte. Hermann und sein Team betreuen heute intern alle, die ihre Arbeitsweise verändern wollen und wir unterstützen punktuell mit Einzelcoachings, Trainings und Workshops, wo es nötig ist.

Unsere fünf Must-Have-Tools des Prozesses haben wir für euch zum Download in unserer Toolbox parat. Damit fällt dir in deinem Unternehmen – egal ob im öffentlichen oder privatwirtschaftlichen Sektor – der erste Schritt zu eurem Veränderungsprozess leichter.

https://lnkd.in/ejsXjBe9

Und wie in jeder großen Story, jedem Abenteuer gibt es eines, um möglichst die Spannung zu erhöhen: Einen Plottwist. Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt. Die Bundestagswahl 2021 brachte einersetis den Prozess fast zum Erliegen und war auf der anderen Seite unser Glück im Unglück.
Warum?
Die Abteilung, die als Erstes mutig die neue Methode mit uns ausrollen wollte, wurde auf drei Häuser aufgeteilt (neben dem BMUV auf das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) und das Auswärtige Amt (AA)). „Nochmal vorn vorne?“, fragten wir uns.
Aber wie heißt es so schön: „Kein Schaden, ohne Nutzen.“ Andrea Meyer wurde im Zuge der Umstrukturierungen neue Abteilungsleiterin der Zentralabteilung und nahm den Ball wieder auf. Sie etablierte einen neuen Prozess und gab weiteren mutigen Referaten die Chance, die Methode auszuprobiereb.
Andrea und das neue Führungsteam der Abteilung Z etablierten ein „Labor Neue Verwaltungsinstrumente“ im Organisationsreferat. Dieses hat die Aufgabe, neue Instrumente im Ministerium zu pilotieren.
Mit dem Start der neuen Regierung und der Einführung des Labors starteten Andrea Meyer, Hermann Amecke und wir von Schlachtplan dann einen neuen Prozess, der die Erfahrungen und Learnings der ersten Monate vor dem Regierungswechsel aufgriff. Dabei schalteten wir diesmal einen noch umfassenderen Strategieprozess vor.

Wie genau der gesamte Prozess aussieht und welche Rolle wir von Schlachtplan heute noch dabei spielen, könnt ihr in unserem gemeinsamen Artikel für das Projektmagazin lesen: https://lnkd.in/eaRb2iWc

Wenn wir einmal den Vergleich zwischen dem öffentlichen Sektor und dem Privatsektor ziehen, dann gibt es eines in beiden Fällen gleichermaßen: Skeptiker.
„Es ist immer die Frage: Lohnt sich das? Lohnt es sich, die Zeit aufzuwenden, das zu tun? Und kannst du mir garantieren, dass, wenn ich meinen Leuten erlaube, das zu tun, dass sie dann besser arbeiten?“ (Andrea Meyer) …

Wir hörten also zu und stellten Fragen. Wertschätzende Interviews (nach dem Ansatz des Appreciative Inquiry) halfen uns dabei, neben den Schmerzpunkten vor allem auch die Ressourcen und Kraftquellen der Beteiligten aufzudecken. So schufen wir uns gegenseitig einen Raum für Verständnis – schließlich war es damals auch unser erster Schritt in der öffentlichen Verwaltung. Wir haben uns in diesem Stadium bewusst aus der Rolle des/der Lernenden gesehen: Zeig mir deine Welt. Zeig mir die Schwierigkeiten auf und erkläre mir, wie du handelst. Erst dann machten wir konkrete Vorschläge. Wir sehen uns im ersten Schritt als Lernende, dann als Problemlöser. Fragen zu stellen hilft uns aber nicht nur, die Probleme besser zu verstehen, es hilft uns auch, eine Beziehung aufzubauen und gegenseitig Vertrauen zu schaffen. Sich mal zu sehen, zu erkennen, wie der/die andere spricht, wann jemand zuckt und wann sich jemand entspannt. Letztlich konnten wir dann die Frage der Referate danach, ob sich das Ganze lohnt, auch nicht zu 100% mit Ja oder Nein beantworten – den Zahn mussten wir ziehen. Aber wir konnten sagen, nachdem was wir von euch verstanden haben, sollte euch das mit einer großen Warscheinlichkeit helfen. Probiert es aus. Und eine*n Mutige*n – oder in unserem Falle mehrere Mutige, die überzeugt waren und den Sprung wagten, gibt es immer und mit ihnen wurde es in unserem Falle zum Lauffeuer. Anfänglich vier Pilot-Referate haben sich inzwischen mehr als vervierfacht.

Es war einmal der Startschuss für ein innovatives Projekt von Schlachtplan und dem BMUV: Eine agile Ziel- und Priorisierungsmethode einführen. Gemeinsam schafften wir die Grundlage zur Einführung von OKR light, einer individuell angepassten und auf die Bedarfe des BMUV heruntergebrochene Variante der OKR-Methode.
Und wie in jedem epischen Beginn, war auch hier im Anfang das Wort. Das Wort der Beteiligten, welchem wir aufmerksam folgten. Empathisch zuhören hört sich so simpel an, wird aber ganz oft im Prozess einfach übersprungen. Aber die Crux liegt also darin, diesem Schritt wirklich aufrichtig Aufmerksamkeit zu schenken und sich dafür Zeit zu nehmen.
Wir hatten viele Ideen und auch mögliche Methoden im Kopf, aber haben damit nicht gleich die Türen des BMUV eingerannt. Wir wollten wissen, ob das, was wir im Kopf haben zu dem passt, was die Mitarbeitenden des Ministeriums gerade brauchen.
„Also wenn ich etwas einführen will für eine bestimmte Gruppe von Leuten, dann muss ich halt mit dieser Gruppe von Leuten sprechen und ich muss die Sprache dieser Gruppe von Leuten sprechen, egal wo das ist..“, pointiert Andrea Meyer. Sie ist die Abteilungsleiterin der Zentralabteilung des BMUV. Und sie hat Recht.

Jetzt klingelt es bei dir, wenn du uns hier schon länger verfolgst. Im Februar hatten wir erst einen Themenmonat zum „Richtigen Zuhören“. Du siehst also: Ein Dauerbrenner. Aber tatsächlich haben wir uns vor Ort und analog in alles eingefühlt, bevor wir überhaupt auch nur an digitale Tools gedacht haben. Denn eines ist in jedem Veränderungsprozess klar: Kein Verständnis für das Vorgehen, kein Vertrauen in den Prozess und damit auch keine Digitalisierung. Deswegen unsere Headline: New Work First – Digitalization Second!

Häufig machen wir die Erfahrung, dass wir in ein Unternehmen gehen – sei es im öffentlichen oder privatwirtschaftlichen Sektor – und hören: „Digitale Kanban Boards? Haben wir, nutzt aber niemand.“ Das landet dann unangetastet in den behördlichen Katakomben und verstaubt. Zu Recht, denn niemand hat einmal erklärt, wozu das gut ist. Wann und wie nutze ich das denn in meinem Arbeitsalltag? Ist denn ein gemeinsames Verständnis über den Einsatz da?

Bist du neugierig und hast Lust den gesamtem Prozess in seinem Detailreichtum mit allen Hürden und Erfolgen zu verstehen. Dann empfehlen wir unseren Artikel, welcher kürzlich im projektmagazin erschienen ist: https://lnkd.in/eaRb2iWc

Foto: Auf der PM Welt haben wir gemeinsam mit Hermann Amecke und Andrea Meyer über unseren gemeinsamen Weg im BMUV gesprochen.

Ihr kennt uns, wir brechen gern eine Lanze für diejenigen, welche nicht so häufig auf der Bühne stehen. Letzten Monat haben wir daher aufgedeckt, warum introvertierte Menschen mitunter sogar die besseren Führungsqualitäten haben. Heute liegt der Fokus auf dem weiblichen Geschlecht. Frauen bringen nämlich laut eines groß angelegten Forschungsprojektes von Potential Project zwei Eigenschaften mit, welche wesentlich für eine gute Führungsrolle sind: Weisheit und Mitgefühl.
Weisheit definieren die Forschenden als den „Mut, zu tun, was getan werden muss, auch wenn es schwierig ist“ und „transparent mit anderen umzugehen“.
Mitgefühl bedeutet ihnen zufolge „Fürsorge und Empathie“. Gute Führungskräfte benötigen laut der Studie also die Fähigkeit, schwierige Dinge zu meistern, harte Zeiten zu bewältigen, aber dabei immer menschlich und empathisch zu bleiben.
Naja und weiblichen Führungskräften wurde von den 2000 einbezogenen Führungskräften diese Fähigkeiten eben doppelt zu häufig zugeschrieben wie männlichen.
Das lassen wir jetzt mal so stehen.

Hier geht es zur Studie:
https://lnkd.in/esVCXa8N

„Irgendwann bin ich morgens aufgewacht und hab’s gefühlt!“

Lena ist nun mit Lissi zusammen die neue Geschäftsführung von Schlachtplan. Auf alles, was da noch kommt! 🥂

„Mach mal ein Themenmonat zu Frauen in Führungspositionen, Mara.“ Ich seufzte und versuchte dankend abzulehnen. Nicht weil ich etwas dagegen habe, sondern weil das Thema sehr sensibel sein kann und ich auch ein bisschen Respekt davor habe, dieses Fass zu öffnen.
Aber dann passierte Folgendes:
Lissi entschied, dass wir im Team alle einen Pullover oder ein T-Shirt mit Schlachtplan-Aufdruck bekommen sollten. Ich wollte bestellen und nahm die Wünsche auf. Nein, ich wollte sie aufnehmen. Dies erwies sich jedoch als äußerst kompliziert. Hier die Gründe:
Lissi wollte schwarz. Findet Julia schon sehr krass.
Julia schlug frische Pastelltöne vor: ein helles Blau, ein gedecktes Lila und ein vorsichtiges Rosé.
Die Farben waren Lissi zu schlammig. Lieber eine Nuance heller.
Jetzt meldete sich Lena, der dieses helle rosa so gar nicht gefällt. Ich finde es gut. Lena und Julia wollen lieber den Lavendel-Ton. „Aber wir können nicht alle blau oder lila nehmen“, erklärte ich.
Bettina, welche erst später von der Debatte erfuhr, schickte freudige Smileys: „Es gibt Schlachtplan-Pullis?“
Gute 25 Mails innerhalb von 15min an einem Montagabend später entschied ich dann, so ein Themenmonat über Frauen in Führungspositionen ist vielleicht doch nicht die schlechteste Wahl.
David sagte zu alldem übrigens gar nichts.
Für mich bei Schlachtplan in einem Team mit einem Frauenanteil jenseits der 90% und davon zwei an der Spitze, war das Thema also nie ein „Thema“. Und ehrlich gesagt fand ich die Geschichte der Pulloverfarbe auch mehr erfrischend und lustig, als eine fundierte Begründung dafür, „Frauen an der Spitze“ mal einen Themenmonat zu widmen. Diese Anekdote war ein lebendiges Klischee, aber auch ein Einzelfall und wenn ich meinen Freund beim Arbeiten in einem durchweg männlichen Team aus Netzwerktechnikern beobachte, geht es da erschreckend oft um GTA und Forza.
Dennoch, irgendwie scheint es zu weiblichen Führungsrollen Redebedarf zu geben. Heute. Noch immer. Aber warum eigentlich?

Wir von Schlachtplan unterstützen schon lange Ministerien und Behörden bei der Transformation ihrer Prozesse und Strukturen. Als wir vom #Mindshift Festival unseres Partners BMUV gehört haben, waren wir sofort begeistert, weil hier die relevanten Themen von Veränderungsprozessen auf der Bühne stehen, über die sonst nicht gesprochen wird. Denn Prozesse und Strukturen werden von Menschen gemacht. Das Festival stellt genau die Verwaltungskolleg*innen in den Mittelpunkt, die mutig neue Wege gehen. Erfahrungsberichte von Macher*innen, innovative Maßnahmen von denen, die Verwaltung neu denken und wir als Sponsoren und Speaker mittendrin.
Wir freuen uns, dass wir Teil des #Mindshift Festivals sind und zusammen mit Andrea Meyer und Hermann Amecke vom BMUV das Bootcamp zum Thema „Veränderung durch Zuhören – wie das BMUV seit zwei Jahren mit partizipativen Prozessen den Verwaltungsalltag umbaut“ anbieten dürfen.

Hier geht es zur Veranstaltung: https://lnkd.in/eGnpuSxH

Frauen an der Führungsspitze? Auch heute noch einen Themenmonat wert!

Diese Methode eignet sich, um alle in einen kreativen Prozess oder eine Entwicklungsphase einzubeziehen. Die 1-2-4-All Methode der Liberating Strucutres hilft, auch eher introvertierte Personen zu Wort kommen zu lassen.

Im ersten Schritt macht sich hier jede/r Beteiligte allein Gedanken zum Thema oder der Fragestellung.
Anschließend diskutiert er/sie die Vorschläge paarweise mit einem anderen Teammitglied.
Im dritten Schritt werden aus den Zweierteams Viererteams. Immer zwei Paare bilden eine kleine Gruppe, in welcher erneut die vorgestellten Ideen diskutiert werden.
Abgeschlossen wird der Prozess mit der Vorstellung der Kerngedanken im gesamten Team.

So kann sichergestellt werden, dass wirklich jeder die Chance hatte, seine Gedanken einfließen zu lassen.

#methodenmittwoch #deinschlachtplan #liberatingstructures

Ein neuer Termin: Gemeinsames Brainstorming zu neuen Verkaufsstrategien. Während sich die Extros noch schnell einen Kaffee brühen und schonmal vorgehen. Geht bei den Intros das Rollo runter.
Hier haben wir unserer Erfahrung nach die Do’s and Dont’s zur Führung von introvertierten Mitarbeitenden:

1️⃣ Brainwriting statt Brainstorming. Intros möchten ihre Gedanken lieber zu Ende denken, bevor sie sie laut aussprechen. Das kommt dem Zeitdruck beim Brainstorming nicht gelegen. Also lieber die Gedanken aller Beteiligten auf Zetteln sammeln und dann am Flipchart clustern. So kommen alle auf ihre Kosten.
2️⃣ Unsere Arbeitswelt ist eher für Extrovertierte designt: Viele Begegnungsräume, lautere und buntere Benefits, kommunikationsstarke, mitreißende und schillernde Persönlichkeiten werden geschätzt. Was ist aber mit Rückzugsmöglichkeiten für Denker? Was ist mit Ausschreibungen für kreative und gewissenhafte Mitarbeitende? Was uns nicht weiterbringt, ist eine Anpassung der Introvertierten an vermeintliche Ideale zu erwarten.
3️⃣ Introvertierten wollen nicht im Mittelpunkt stehen. Große Lobesgesänge vor dem ganzen Team geben ihnen eher ein mulmiges Gefühl. Anerkennung im 1:1 Gespräch sind für Intros das Mittel zur Wahl.
4️⃣ Lautstärke und Präsenz nicht mit guter Arbeit und Engagement gleichsetzen. Wer ständig die Moderation übernimmt oder seine Ideen und Gedanken selbstsicher im Plenum teilt, ist nicht zwangsläufiger engagierter. Hinterfragt also immer wieder, ob ihr alle Mitarbeitende gleich fair behandelt und mit einbezieht.
Große Gedanken in kleinen Gruppen festhalten. Intros liegt es nicht, ihre Ideen im ganzen Team vorzustellen. Sie wollen zu einer konstruktiven Zusammenarbeit beitragen, diese jedoch nicht vor allen Beteiligten verteidigen. Um an die Einstellungen und Vorschläge heranzukommen, eignet sich die Arbeit in kleineren Gruppen.

Introversion und Führung schließt sich aus? Ganz im Gegenteil! Mal sehen, was erwarten wir von einer guten Führungskraft? Sie sollte Sicherheit und Orientierung bieten, offen, ziel- und lösungsorientiert kommunizieren, kritikfähig sein und motivierend.
Extra- oder Introversion schließen einen der genannten Punkte nicht zwangsläufig aus. Wenn überhaupt begünstigen sie nur den einen oder anderen. Doch lasst uns einmal – zugunsten der Introversion – weiterspinnen:
Introvertierte Führungskräfte sind mitunter die aufmerksamen Zuhörer*innen (ihr erinnert euch an den vergangenen Themenmonat zum Thema “Zuhören”?) und dadurch empfänglicher für Vorschläge. Mitarbeitende haben so eher die Chance, eigene Ideen zu entwickeln, als von eher schneller und riskanter getroffenen Entscheidungen einer extrovertierten Führung überrumpelt zu werden. #nooffense liebe Extros, heute soll es aber nur einmal um das gegenteilige Lager gehen. 😉 Ihr habt auch eure Stärken!
Darüber hinaus beziehen Introvertierte mehr Informationen ein, um Probleme genau zu analysieren und zu lösen. Risiko kleiner gleich!
Und noch ein besonderes Merkmal wollen wir auf das Konto der introvertierten Führungskraft einzahlen: Kreativität. Im Gegensatz zu Extrovertierten können Introvertierte gut mit sich allein sein und suchen diese Zeit sogar. Dadurch können sich besser auf ihre eigenen Ideen konzentrieren und kreativer wirken.
Aber auch hier der Hinweis: Die wenigsten Menschen sind entweder oder. Die meisten von uns sind ambivertiert und tendieren auf der Skala von extro- zu introvertiert nur in eine der beiden Richtungen. Und das gilt natürlich auch für deine*n Vorgesetzte*n oder dich als Führungskraft.

Julia sag mal, wie ist es als Introvertierte bei Schlachtplan?
Herausfordernd und aufregend. Einen Workshop oder ein Teamcoaching zu leiten geht bei mir oft mit der vermeintlichen Erwartungshaltung von außen einher: Die Leute wollen von mir, dass ich als Moderatorin „performe“, lustig und gleichzeitig wahnsinnig inspirierend bin.
Was mir aber über die Zeit aufgefallen ist: dass eher das Gegenteil der Fall ist bzw. dass beide Pole ihre Daseinsberechtigung haben. Häufig bekomme ich gespiegelt, dass ich eine ganz schöne Ruhe ausstrahle und der Gruppe bzw. den Teilnehmenden eher die Bühne biete. Ich spinne dann dazwischen und im Hintergrund die Fäden.
Introvertiert zu sein, bedeutet nicht, keine Führungs- oder Moderationsrolle einnehmen zu können, sondern diese Rolle etwas anders zu leben.
Anfangs hat mir das viel abverlangt und ich habe dazu tendiert mich dem Ideal der charismatischen Extrovertierten anpassen zu wollen – das war anstrengend. Ich habe da oft mit mir gekämpft und habe versucht jemanden zu spielen, der ich nicht bin. Oft dachte ich dann: „Was stimmt nicht mit mir?“ Heute kann ich das etwas besser für mich differenzieren: Ja, es verlangt mir einfach mehr Energie ab, mit der Gruppe zu interagieren und schnelle Entscheidungen zu treffen. Aber dafür fällt es mir leichter, hitzige Diskussionen abzukühlen, gut zuzuhören und die Teilnehmenden „zu strukturieren“-
Und Energie tanke ich dann eben im Wald mit Hund und Pferd oder auf der Schafswiese und weniger beim After-Work-Dinner in großer Runde.
Heute weiß ich das, kommuniziere es auch und versuche jeden Tag aufs Neue die Schüchternheit und Unsicherheit von früher gegen eine starke Introversion einzutauschen.

#juliameint #deinschlachtplan #introversion #introvertiert

Liebe Frau Meyer, wenn Sie das lesen:  Vielleicht treffen wir beide uns einmal auf einen Kaffee und reden über das Ende der Kaiserzeit. Ich wäre jetzt soweit!
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Introversion und Schüchternheit wird häufig synonym verwendet. Lange dachte ich auch, das eine sei nur ein charmanterer Begriff für das andere. Heute weiß ich es besser. Dazu gibt es eine #marameint Anekdote.
Ich freute mich immer auf den Geschichtsunterricht. Vor allem die Zeit der Weimarer Republik faszinierte mich. Ich machte immer meine Hausaufgaben und schrieb gute Noten. Dennoch kam die Lehrerin vor jeder Stunde zu mir und klopfte mit ihren Fingerknöcheln auf meinen Tisch: „Heute will ich was hören!“, mahnte sie. Das und die daraus resultierende 3 in Mitarbeit trübten meinen Blick auf den Geschichtsunterricht. Warum konnte ich nicht einfach mitreden?
Vielleicht bin ich ja so? Vielleicht bin ich einfach introvertiert? Eher nicht. Eigentlich kann ich das gar nicht genau sagen. Wenigstens im Deutschunterricht konnte man mich manchmal kaum bremsen und ich liebte den Austausch…

Der Knackpunkt: Ich traute mich nicht. Ich hatte Angst, in den Diskussionsrunden etwas Falsches zu sagen. Ich wollte ja mitarbeiten, aber ich war einfach gehemmt. Ich war schüchtern im Geschichtsunterricht.
Heute weiß ich: Schüchternheit geht mit Angst einher. Im Geschichtsunterricht hatte ich Angst vor einer negativen Bewertung oder Zurückweisung. Die spitzen Fingerknöchel von Frau Meyer auf meinem Tisch und ihr Spruch dazu übten zusätzlichen Druck auf mich aus: Die falsche Kombination, um Schüchternheit zu überwinden.
Was Schüchternheit nämlich von Introversion unterscheidet: Schüchternheit kann überwunden werden. Durch positive Erfahrungen und zunehmendes Vertrauen.
Introversion nicht. Und Introversion löst in der Regel auch keinen Leidensdruck aus. Introvertierte Menschen ziehen ihre Energie eher aus dem Inneren, dem Alleinsein oder aus weniger und engen Kontakten. Introvertierte Menschen tanzen nicht in der Mitte oder streben nicht an dem Posten als Klassensprecher. Das stört sie aber auch nicht.

#marameint #deinschlachtplan #introversion #schüchternheit

Zum Abschluss dieses Themenmonats hat Julia eine Buchempfehlung für euch:
„Immer auf Sendung…nie auf Empfang“ – Warum wir einander endlich zuhören müssen
von Kate Murphy

Das geht raus an alle, die denken, Zuhören sei Hörvermögen. An alle, die denken, aufrichtiges Zuhören sei Grundvoraussetzung in der Schule. Diejenigen, welche meinen, Zuhören sei passiv und erfordere kein Geschick. Und ja, das geht auch raus an alle, die denken, „Zuhören mach ich eh und nervt auch manchmal. Wozu sich damit also beschäftigen?“
Nope!
Richtig zuhören ist eine Fähigkeit, die sich trainieren lässt, wenn wir dazu wirklich bereit sind. Doch stattdessen haben wir grundsätzlich zu wenig Zeit, sind zu viel mit uns beschäftigt und wissen ja ohnehin schon, worauf das Gespräch hinausläuft und was der andere sagen wird.

Diese Buchempfehlung ist genau für euch!